谈印刷企业的管理创新(精选多篇)

第一篇：谈印刷企业的管理创新

文章标题：谈印刷企业的管理创新

我恰好在40年前来过新疆，也是这个季节。香甜的哈蜜瓜和石河子路边的钻天白杨是我脑海中一直不灭的记忆。40年后再来．在乌鲁木齐看到的是和内地城市同样的高楼大厦、同样的超级市场同样的拥挤马路．同样的青春时尚。眼前的景象告诉我，城市的差异化正在消失，难怪朋友说，要看新疆要到乌鲁木齐之外

。然而，对于印刷业来说，这无疑又是好事，正因为经济的繁荣，消费的发展，才给印刷提供了广阔的市场。我正是从乌鲁木齐的车水马龙中，从灯火辉煌中看到了新疆印刷业进一步发展的希望。

我今天发言的关键词是优势困难创新和成功。为什么说优势，因为面对很多困难，我们必须以优势面对才有前景；为什么要创新因为循旧路很难突破我们必须持续发展才能成功。困难很多，有的来自外部，有的来自内部，即来自环境和自身；有的来自历史，有的来自现在即来自机制和竞争；有的属于行业共同的，有的属于企业独特的。下面列举的12点我认为是行业内部共同面对的困难和问题。

1印刷设备增加的速度大于印刷市场增长的速度．市场整体表现出供大于求的局面。

2供大于求的局面导致印刷行业内价格的非理性竞争，使自己陷入困境。

3出版社的迅速企业化，使他们更加收紧预算，对印刷价格越来越看重，越来越打压工价，并形成了”超低工价有人接受就是合理的认识上的误区。

4电子出版和互联网的迅速发展，使以纸为介质的量的增长幅度变小继续存在。

5书刊印刷客户已经从出版社扩大到全社会，由于新客户多数不十分了解eb,~u技术，时常造成沟通上的困难，使印刷营销技术复杂化。

6在印刷技术上追求专业化设备对产品覆盖面的扩

大例如，数码印刷的批量生产和轮转印刷的短版化生产，

这些将冲击传统的胶印领域。

7员工素质的提升速度赶不上新技术、新设备的引

进及更新速度，部分员工素质的偏低使设备利用率及新技

术的推广等受到严重影响。

8印刷原辅材料价格的不稳定和无法预测的涨价使

印刷企业无法准确控制自身的成本。

9进口设备数量已经很多，但是没有形成进口印刷

机械的电子零配件易损件常用件的国产化生产，使进

口设备的维修维持成本过高。

10廉价的人力资源在中国的逐步消失致使印刷业最大

的成本优势正在弱化。再加上劳动生产率不高，企业综合

成本上升，使我国成为世界印刷基地的想法受到考验。

¨由于不少印刷企业规模不当，使企业的潜能无法

正常发挥。有些印刷企业规模过大，超过主管能够有效控

制的企业规模极限，企业的生产经营流程无人能够掌控；

有些印刷企业规模过小，营销及管理成本相比生产成本的比率过大．形成头大身子小的畸形体态。

12印刷业雄心勃勃的发展计划和世界纸张资源，即木浆资源、木材资源的有限性之间存在着不可调和的矛盾等等。

当然．这些困难中也包含着从传统向现代的过渡现代对传统的颠覆以及必须正视的变革，时代给予的机遇和挑战。

面对很多困难，我们应当怎么办

一靠政府，二靠协会三靠自己。

政府的政策法规十分重要可以解决我们自己根本

无法逾越的发展障碍，协会是企业自己的组织，可以做

到单家企业根本做不到的事情。然而解决企业自身问

题靠企业自己才是最关键的在同样的环境和条件下

有的企业蒸蒸13上有的企业13薄西山同一企业前几

年持续发展，后几年又停滞不前或迅速下滑多数都是

自己的原因。

企业靠自己靠自己的什么呢?显然要靠发扬自己的

优势。发扬优势的前提是清楚优势。

1．企业的优势有哪些

印刷企业的优势有很多以下16条是我看到过的企

业优势源远流长的光辉历史定位准确的企业文化；艰

苦奋斗的创业精神坚持不懈的品牌打造：持之以恒的市

场开拓；以质取胜的一流意识目光长远的策略布局；经

营为主的行政指导；行之有效的工作流程；不断更新的先

进设备敢于人先的先进技术宽松和谐的工作环境：着

眼未来的培训工程富于人性的人事管理；鼓励进步的资

助计划上行下效的厚德作风等等。

2．管理重点在于发扬优势

企业优势并不是永恒不变的而是有时效性的。优势

犹如枪炮子弹，长期不使用是要生锈的。

优势是企业的多年的积蓄是重要的无形资产之一一

定要盘活让其发挥作用。

优势是指在市场竞争中能使企业超过同行能让经营

发展处于领先地位的能力。

企业主管的任务是清楚自身的优势特别是那些独特

的优势利用在市场上对手少的局面一定要把其发扬光大

使企业有差异化的发展。当今还可发挥的优势常常就是企

业竞争力之所在。

3．培育优势用

以消除瓶颈

发扬优势在企业内部管理上常表现在用优势去解决生

产经营上的瓶颈问题。有些瓶颈问题长期得不到解决原

年会专辑

因之一是没有解决问题的优势。怎么办?很简单去培育

优势。优势不是天生的，而是后天培育出来的瓶颈问题

不解决，还会阻碍其他优势的发挥。

例如：开工率不足，设备优势不能发挥要

靠培育市

场优势应对，要疏通调度瓶颈

例如：产品质量事故多，生产优势不能发挥要靠培

育技术优势应对．提高员工责任,bsn技术水平

例如：人员流动大，企业文化优势不能发挥要靠培

育人力政策优势应对提高部门主管的管理能力和凝聚力。

不管发现什么瓶颈．都可以培育对应的优势去解决它。

1．这个时代靠什么发展

企业发展的根本性因素始终没变：靠质量靠规模、

靠成本、靠技术靠资金靠管理、靠人才。

但是，中国经济正处在不稳定上升时期世界经济

发展的历史告诉我们，这个时期创新很重要。各行备业

如此印刷也一样，并不会因铅印的质量提高而能逃避

淘汰并不会因拼版晒版质量的提高而阻止数字化印前

的迅速发展。

要创新j在这个创新时代企业的发展主要靠创新能力j

然而因为我们印刷企业把自己定位于先进设备的使

用者客户订单的加工者所以创新明显不足。

2．创新就是捷径

办企业当然希望持续发展也就是要不断取得 ……此处隐藏12575个字……，就得不到业务来源。反之，若计价偏低、工厂就没有利润，甚至可能面临亏本的被动局面。所以，计价一定要看准行情和对象，准确掌握一个合适的度，这是十分重要的。这就要求工厂的计价人员要掌握业 务谈判和报价的艺术、技巧与方法。平时计价人员一定要多深入市场和生产一线走走，多了解一些用电话、网络等形式无法掌握的实际情况，同时要通过多种形式和途径，及时掌握和熟悉原材料品种、等级、用途、价格和供应信息等情况。计价人员还要熟悉生产工艺作业流程，熟悉各种生产设备的生产能力和特点，包括其所生产的产品具备何等质量状况、才能准确把握采用什么工艺进行生产比较合适，这是关系到生产成本、生产效能和产品质量的根本问题。

2.做好工厂的物资采购控制

印刷厂的物资采购是关系到生产成本、产品质量和经营结果的重要环节。为了确保印刷生产物资的采购质量、工厂必须制定相应的企业管理制度和标准、对各种原纸、耗材的进库验收做明确的规定，这是防止不良材料混入生产环节的有效措施。工厂所采购的物资应由检验员和仓库管理员根据产品的技术要求、质量标准和交货数量共同进行检验把关控制，检验合格后方可入库使用，使采购的物资处于工厂质量监控体系的绝对监督之下，保证采购的生产物资符合相关质量标准的要求。

为确保上述控制体系的有效性，工厂的采购控制应形成以下工作程序，工厂主要经营者主管采购工作的宏观管理；质量管理部门负责提供要求明确的采购技术文件、质量标准、并负责采购物资的质量控制、以及质量信息收集和反馈；采购人员负责物资的采购，向供应商反馈质量信息和质量交涉；财务部门负责对物资采

购数量和价格的审定；检验员、仓管员分别负责进库物资质量和数量的验收。必要时还可组织有关人员对供方的质量保证能力进行现场考察，提出书面考察报告送有关领导审核。之后组织人员对供方进行评谉，可根据调查结果和生产物资的样品，小批量生产试用的情况，对供方的产品质量，担供数量的实际能力进行评估，符合条件的合格供方，由采购部提出申请定点，由工厂决策层决定采购意向。

3.做好劳动定额的管理

印刷厂的劳动定额管理，是生产经营管理的重要组成部分，也是影响产品质量和生产效率的不可忽略的环节。劳动定额是批每个工序，每个生产岗位，每一种产品都应该有规定的生产指标，通常包括工时定额和产量定额，其制定的原则一般是根据设备的性能或操作者的技术水平和工资报酬等因素确定的。劳动定额的制定一定要掌握适当的度，若定额定得过低，势必会延长生产周期，影响产品的交货期。一般情况下，劳动定额指标设在设备的实际生产能力上限或一般员工的平均生产水平<指手工作业的产品>的70%~80%之间比较合适。一般每个员工或每个班组都是可以完成或超额完成的。

4.做好工厂的定员管理

定员是决定工作、生产效率、产品质量和经济效益的重要环节，对部门、车间、班组、机台进行合理的定员，是提高经济效益的重要途径，合适的定员也是减少生产和管理弊端，减少矛盾，避免(本站隆重推荐好范 文网：WWW.)工作扯皮，提高工作，生产效率和质量的管理措施。由于各个工厂的厂情不同，管理方式、生产方式的差异，就是同样的产品结构、同样的设备，其定员也会有一定的差异。市场经济促使工厂必须以尽量少的定员，保持工作，生产的正常运行，这也是提高员工工资和福利的主要途径。欧洲的一些工厂，他们3个人可以开2台海德堡多色印刷机，而我们国内的一些工厂，一般是3~4个人开一台海德堡多色印刷机，有时产能和质量还不够稳定。所以，笔者认为，转变管理观念和方式，培养高素质的管理和操作技术工人，是减少定员的基础。要转变工厂的经营管理模式，做到一人多能，一人多岗，一人可以开多种机器，生产淡旺季时员工可以跨岗位灵活使用；减少管理层次，减少管理人员，控制劳动定员，做到增资不增人，不仅是市场竞争和发展的必然趋势，也是提高工厂经济效益的最佳途径。

5.做好工资制度的管理

工资是一个比较敏感的问题，对工厂的生产管理和人力资源的稳定性影响特别大。由于工厂的管理形式和机制不同，工资制度也必然有一定的差异。做好工厂工资制度的管理，是工厂生产经营中不可忽略的重要环节。一般工厂的工资由劳动计件工资和管理人员工资两大块组成，劳动计件工资还可以包含奖金、补贴等辅助性的工资，劳动计件工资必须有较高的透明度，使员工干多干少自己心中有数。制定新项目的计件工资时，工厂的有关管理人员一定要先深入生产一线进行认真地跟踪管理和细致地调查了解，准确掌握员工<包含设备>的实际生产状况。切忌匆促、盲目制定计件工资方案，如果一下子把工资定得过高，而当经过一段时间的试行以后，发觉工资明显超过“行情”，工厂承受有困难要调低的话，势必会挫伤员工的工作积极性，使一部分员工可能因条件反射的作用，生产时产生保守的工作态度，不敢多做，生怕工资挣多了会被降下来，这种情况在现实中曾经出现过，教训也是深刻的。所以，在制定新的劳动计件工资方案时，宣先将工资适当调低一点试行一段时间，对生手工资偏低的情况，可以用其他形式予以临时弥补。以后，通过跟踪管理确认工资方案偏低时，可以逐渐往上调，这样有利于调动员工的工作积极性，促进生产的良性循环。除计件工资方案外，还有一块管理人员和其他无法计件岗位的人员的工资，不能通过计件方式确定，有的工厂按级别，按岗位定工资；有的则与产值挂钩，或采用提取车间或全厂的“平均数”确定工资；有的凭工厂决策者的意愿确定管理人员的工资；有的是根据管理人员的资历、能力、绩效确定工资；有的工资几乎是一成不变，有的则是可上可下的；有的工资是公开的，有的则是保密的等等。哪一种工资形式好，关键是要看效果，但招待相对比较合理的工资形式，打破平均主义的怪圈，打破传统，陈旧的观念，工资向生产技术骨干和管理骨干倾斜，已成为不少外资或私有制工厂取得管理成效的主要原因之一。所以，笔者认为，管理层的工资报酬方案不宜简单采用与产值挂钩，产值高不等于单位产量的利润高。打破平均主义的分配形式，将物资消耗、产品质量状况，生产效能和管理绩效等实质性的条件，作为考核，制定有关人员工资的标准，才是工厂生存和发展的管理方向。

6.做好企业的物流管理

物流贯穿于工厂的供销和生产经营管理的各个环节，也是生产成本构成的主要因素。科学合理地做好生产物流管理，对减少人力、物力、财力的投入，降低物质

消耗，降低生产过程的物流成本。一是要通过合理控制主、辅材料的采购库存量，使生产物资储备适合正常生产的要求fg是要对工厂各个工序的布局进行合理设置，减少内部物流路线和成本费用dg是要合理安排生产计划，在短期完成任务，减少成品的运送频率lh是合理利用好运输能力，做好物流过程的调度管理，尽量使车辆不跑空趟，减少能源和人力的浪费；五是加强信息沟通工作，经常与外协单位、供应商和客户保持密切的关系，避免信息不灵而造成的物流参展本的提高；六是选择合适的供应商，缩短物流的周期；七是做好物资的采购计划和控制，采购时要以书面形式约定供应商必须准时送货上门，以免耽误生产；八是注重对原材料、半成品、成品的包装保护和正确装运，防止运输过程中的物资损坏和损耗。