从人力资源谈企业重整之关键成功因素

从人力资源谈企业重整之关键成功因素

近年来由于经济不景气、或企业负责人从事不当财务操作等因素，造成许多企业面临倒闭或重整的严苛挑战，一时之间，企业重整似成为另一显学。台湾企业重建协会也于92年3月27日正式成立，并于93年1月中举办一场企业重建国际研讨会。会中对于企业重建之财务、资产评价、不良债权处理及法律等议题，有充分的讨

论。本文谨从人力资源角度，尝试归纳出企业重整之关键成功因素供读者参考，希望有助于提高企业成功重整的机率。

一、延揽专业且具重整诚意之专业经理人任重整监督人与负责人

当企业必须走向重整之途时，原企业领导人或经理人责无旁贷。此时，应由专业、且具重整诚意之专业经理人实时接手，消极面以杜绝“假藉重整之名，行掏空公司资产之实”，积极面为借重专业经理人之经验，再创企业之生命。以东隆五金为例，该公司延揽前中钢董事长王钟渝任董事长，及汇丰直接投资公司董事陈伯昌任副董事长兼总经理，于3年内成功重建东隆五金，此为国内一典型成功案例。

有“企业救难大师”封号的高恩（carlosgho）曾游走四大洲协助拯救失败企业。他甫于成功完成法国雷诺汽车之重整后，旋即临危受命担任亏损达8年的日本日产汽车的营运长。高恩于1年内让日产汽车转亏为盈，19个月内让日产创下有史以来最好的财务成绩，顿时成为日本家喻户晓的人物，著名的企管期刊《哈佛商业评论》更以第一人称的方式刊登他的专访。

二、重拾主要利害关系人对企业及重整经营团队之信任

企业的主要利害关系人通常包括员工、顾客、债权人、供货商、股东等，利害关系人的支持攸关重整成功与否。然而，企业走向重整之途往往是人谋不臧所致，因此，要重拾利害关系人的信任、且平衡彼此间的利益冲突，实非益事。除了靠法律及法院保障相关人权益外，重整人及重整经营团队是否具备“诚信”亦为关键。然而，信任的培养绝非一蹴可几，必须经得起时间的检验。

三、尽全力留住关键员工与重要团队

不可讳言，从积极面观之，重整过程通常也是企业进行体质检视与改善的机会。劳基法第11条亦提供了企业在面临亏损、或业务紧缩时得以终止劳动契约的法律基础，因此重整也常被与裁员划上等号。虽然「裁员是为了走更长久的路」，企业在进行必要裁撤冗员、彻底控制成本、减少一切不必要的支出的同时，需特别注意关键员工与重要团队的留任，因为这是企业是否能继续维持竞争力的基石。判断的方式需视这些人员的能力是否与建构企业核心竞争力密切相关。陈伯昌指出，东隆五金最有价值的地方即是向心力很强的技术人才，而这也是该公司能重整成功、东山再起的重要关键。

四、开诚布公的讯息分享与讲求效率的沟通

通常职位愈高的人，每天花在沟通的时间比例也愈高。愈是在公司危急存亡的关头，实时且开诚布公的讯息分享与沟通愈显重要，目的在于杜绝谣言、安定人心、建立信任及重建企业向心力。高恩在重整日产的过程中，推行所谓的「透明公开」政策，企图消除人与人、及区域间的讯息传递隔阂。而使大象跳舞的ibm前执行长葛斯纳亦深知沟通的重要，经常利用ibm完整的信息沟通网络，将所要传达的经营理念与讯息在弹指之间传送给全球30多万名员工，以确保讯息的一致性与实时性。

五、塑造顾客导向与绩效导向的组织文化

企业需要的是能真正创造股东价值、而非年资深的员工。股东价值的创造有赖于顾客需求的满足，任何能主动积极满足顾客需求的员工即应获得奖励。企业重整的过程也是塑造新组织文化的契机。为了打破日产以年资为重的文化，高恩设法调整薪酬、奖金及晋升制度，使与绩效连结，以培养重绩效、而非年资的新组织文化。此文化的调整与改变，是日产能在短时间内重整成功的关键。

六、彻底发挥执行力

企业的成败关键，通常不在是否拥有伟大的愿景与策略，而在是否有实现策略的执行力，否则再美好的愿景与策略都是空谈。重整计划执行的过程有如与时间赛跑，愈快有实质的改(谢谢你访问好范文wWW.)善与成绩，就能愈早赢得主要利害关系人的信任，促成良性循环，加速重整的成功，而这些都有赖执行力的培养与发挥。《执行力》作者明确指出，执行是领导人最重要的工作；而领导企业拥有执行力最重要的原则，即领导人必须深入、且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人、或对己皆然。毕竟，“没有执行力，哪有竞争力”？

结语

所谓危机即转机，虽然相信没有人会愿意企业走到面临重整的境地，然亦非一脱胎换骨之机会。此时最重要的，绝对不是缅怀过去的丰功伟业，而是面对问题，接受挑战，彻底掌握与执行前述之六大关键成功因素。如此相信就算笨重如大象之企业也能成为浴火重生的。

创新——通信产品企业成功的关键因素

现代移动通信技术的发展始于本世纪20年代，大致经历了五个发展阶段。

第一阶段从本世纪20年代至40年代，为早期发展阶段。在这期间，首先在短波几个频段上开发出专用移动通信系统，其代表是美国底特律市警察使用的车载无线电系统。

第二阶段从40年代中期至60年代初期。在此期间内，公用移动通信业务开始问世。

第三阶段从60年代中期至70年代中期。在此期间，美国推出了改进型移动电话系统。

第四阶段从70年代中期至80年代中期。这是移动通信蓬勃发展时期。这一阶段的特点是蜂窝状移动通信网成为实用系统，并在世界各地迅速发展。

第五阶段从80年代中期开始至今。这是数字移动通信系统发展和成熟时期。进入80年代后期，大规模集成电路、微型计算机、微处理器和数字信号处理技术的大量应用，为开发数字移动通信系统提供了技术保障。gsm的出现划时代的开始改变人类沟通与联系的方式。

在我国，自1987年中国电信开始开办移动电话业务以来到1993年用户增长速度均在200%以上,从1994年移动用户规模超过百万大关，移动电话用户数每年几乎比前一年翻 1

一番。1997年7月17日，我国移动电话第1000万个用户在江苏南京诞生，标志着我国移动通信又上了一个台阶，它意味着中国移动电话用不到10年时间所发展的用户数超过了固定电话110年的发展历程。2014年8月，中国的移动通信用户数超过了1.2亿，已超过美国跃居为世界第一位。2014年6月底手机用户总数已达2.3447亿户。

手机已成为人们日常生活中的必备品，庞大的市场容量让全球各大手机厂商及软件提供商趋之若鹜，诺基亚，摩托罗拉，三星，lg，索爱，htc等手机厂商每个月都要推出新款样式或功能的新品，随着3g技术的普遍应用，电信运营商将在网络升级换代方面投入巨额资金，电信基础设施特别是接入与终端成为争夺的重点，可以说谁掌控了用户，谁就掌握了主动。移动互联网给传统电信运营商带来了空前的挑战，随着3g技术的成熟，移动数据带宽问题将得到解决，移动终端智 ……此处隐藏9990个字……成功地实施erp系统要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。由此产生的阻力是可以想象的。没有企业领导的推动就无法克服这种阻力，特别是用计算机管理代替手工管理的切换过程中，会取代和改变一些人的传统手工管理的作业方式，如果没有来自领导的推行计算机管理方式的坚定的决心（甚至有必要时下达强制性命令）就难以克服企业中可怕的习惯势力和巨大的惰性。

⑤企业领导应对建设erp系统客观需求的急迫性有充分的认识。计算机管理系统的应用的目的是为了提高企业管理水平和经济效益，因此，只有在激烈的竞争中，为了企业的生存和发展，提出使用计算机管理系统的客观要求。只有这种发自企业内部迫切使用计算机的需求，才能形成真正持久的巨大动力，才能克服实施erp过程中的种种困难，遇到挫折才不会退缩。

（3）企业信息化软件（erp）的教育培训必须放在首位

erp是一项高技术，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及企业各方面的人。因此要实现这种高技术就必须提高现有人员（包括各级领导、管理人员和职工）的技术水平和素质。这

样他们才能适应新系统，使用新系统。因此，在erp实施过程中我们要自始至终抓好各层次人员的erp技术培训，使他们掌握应用erp系统必要的知识和方法。

培训不只是技术方面的，还在于提高对erp的认识，特别是广大的管理人员要转化传统的观念，认识到自己才是erp系统的真正主人。系统的实施必须依靠各级领导、管理人员和广大职工的积极参与才能成功。通过培训，他们会了解erp的思想和功能，了解企业实施erp系统的必要性，从而增强信心和热情，同时还会充分认识到面临的困难和自己在实施工作中应尽的责任，使自己尽快地进入角色，与计算机中心人员密切配合，详尽地提出自己的要求和见解，努力掌握好本岗位的应用技术，认真参与实施工作。只有这样，才能开发出真正实用的好系统，使erp系统具有生命力，在管理一线扎根生长。

（4）从基础工作抓起

先进的管理系统是建立在与其相适应的坚实基础上的。erp系统与传统管理的思想、方法、手段都不相同。因此当企业实施该项目工程的时候，我们必须从整顿企业原有的管理和工艺过程的基础入手。

企业信息化软件系统的实施必须从系统工程的观点出发搞好三结合：即企业信息化软件系统的实施与企业管理整顿相结合；与企业的技术改造相结合。这三者相辅相成，管理的整顿和技术改造可以使企业信息化软件系统建立在更加坚实的基础上。企业信息化软件系统的实施也使企业管理的整顿和改造具有更高水平，抓好基础工作包括：

①企业信息化软件系统要求基础管理数据具有完整性、准确性、可靠性。因此在实施的过程中，应对传统手工管理中基础数据的不统一、不完整、不准确的混乱局面加以整顿。②企业信息化软件的实施推行过程也是对传统的制造管理系统的每一个环节整顿提高的过程。整顿的核心是解决信息的收集、输入、处理、输出和使用的工作流程符合企业信息化软件逻辑的要求，因此，在企业实施企业信息化软件过程中，要善于学习和借鉴国外先进的管理制度和方法，转变观念，要权衡传统管理制度的利弊得失，逐步建立先进合理的管理制度，提高管理水平和系统运行水平。

③手工管理的制造标准和计划的期量标准，往往受到手工管理机制条块分割的影响制定的口径不一致。企业信息化软件是一个集成化系统，因此要求整个制造系统从设计、工艺、计划、供应、生产到成本核算要统一口径。这样实施过程中各有关部门要反复协调，取得共识，建立统一的标准和流程，保证数据的准确性和一致性。

制造参数与应用的管理模型有密切关联。在由手工管理模式转换到企业信息化软件模式过程中，必须对各种参数作相应的调整。

④对于企业存在的不合理的工艺流程和物流过程也应进行必要的调整，这样才能使企业信息化软件这种先进的管理系统建立在先进的物质基础上。

（5）强化项目管理在实施企业信息化软件系统中具有重要作用

企业信息化软件系统的实施是一项巨大而复杂的工程。因此在实施企业信息化软件系统中加强项目管理对实施的成功具有重要作用。

项目管理的要点是建立强有力的组织机构，制定详尽的项目实施计划，制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准，进行项目各阶段的考核和评估，只有强化项目管理和执行严格的规章制度才能保证工程项目实施成功。

6.结语

我认为在企业信息化实施过程中，企业营运过程的再造是必要条件，因此对如何使流程再造推动成功，是值得深思的。流程再造要能成功实施，可从人的推动方面、分析企业组织方面与目标绩效的评估上来看。而我国是世界人口大国，企业之多、类型之复杂也是世界之最，所以企业的信息化应结合我国实际情况，在推进信息化的过程中，一定要和本地的情况结合，把外国的先进技术和中国的实际情况相结合，在推进企业信息化过程中，要和本地、本企业

的经济发展相结合。企业的信息化应该是建立在工业自动化的基础上的，因此企业首先应有一定的工业自动化的基础，才能实现信息化，如果企业技术基础很落后，机械化和自动化水平很低，那么企业就不能实现信息化，这时应先在机械化和自动化上下功夫，而不是多谈信息化。

总之，企业信息化是企业成功的前提，而分析它的成功因素则是一个企业走向成功的关键所在。

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